LA VENTA COMO PROCESO DE INFLUENCIA

Ventas 02Muchas personas creen que una venta y una compra constituyen un mismo proceso visto desde dos puntos de vista. Siguen pensando que es un acuerdo entre dos partes donde uno entrega un producto o servicio a otro a cambio de dinero. Este concepto transaccional o de intercambio ha quedado superado. Hoy se entiende la venta como un proceso de influencia por el cual una persona induce a otra a realizar una compra. Como resume Martín Heller en su libro “La venta profesional”, la diferencia entre una compra y una venta es que la venta es una compra inducida.
Desde este punto de vista interactivo, no es lo mismo que alguien nos compre a que nosotros le vendamos. En una compra, el vendedor reacciona ante la demanda de un cliente; en la venta, el vendedor tiene la iniciativa. Entonces, la venta es un proceso activo que induce el cambio del comportamiento de otra persona.
Hay quienes aún asocian venta a engaño. El origen de esta creencia proviene de malos vendedores, que en lugar de servir como guías, actúan como manipuladores. La venta debe entenderse en todos los casos como una relación en la que todos ganan, sino no podrá sostenerse en el tiempo.

UN ASESOR PARA LA MEJOR DECISIÓN
Ventas 03El filósofo norteamericano Ralph Waldo Emerson cuenta que en cierta ocasión lo llevaron a un establo. Le pidieron que moviera una vaca de un lugar a otro para alimentarla. Nunca había trabajado en labores del campo, así que no sabía cómo proceder. Primero, le gritó al animal ordenándole que se moviera; no obtuvo como respuesta ni siquiera un mugido. Luego intentó empujarlo. La vaca siguió inmóvil, ignorante de lo que estaba sucediendo. Finalmente tomó una vara y comenzó a golpearle, pero el esfuerzo resultó estéril. No tuvo más remedio que llamar a un peón y explicarle lo que ocurría. El trabajador se acercó, puso su dedo en la boca de la bestia y la condujo hasta el sitio donde estaba el alimento. Algunos vendedores siguen actuando como Emerson. Quieren forzar la voluntad de un cliente a través de la culpa, la vergüenza u la obligación, y lo único que obtienen es rechazo o resistencia. El cliente desea la comida pero necesita que lo guíen hasta donde se encuentra. El vendedor profesional debe aprender a “poner el dedo en la boca” para que, frente a su oferta, el cliente tome su decisión libre y voluntaria. A través de sus actos debe producir convicción y no presión.

LAS FASES DEL PROCESO
Como todo proceso, tiene una secuencia de pasos cuyo resultado final es la realización de la venta.

1. Despertar o atraer la atención o interés. El inicio no está determinado por el azar. Para captar la atención de una persona es esencial conocerla. Pero si es la primera vez que se encuentra con ella e ignora sus necesidades, parta de una necesidad supuesta. Por ejemplo, “muchos de sus colegas me han dicho” o “algunas personas de su vecindad se han quejado de” son fórmulas sencillas que permiten construir un puente hacia alguien desconocido. Inmediatamente después haga mención de una característica de su producto y el correspondiente beneficio que satisface dicha necesidad. Desde el principio estará fijando el propósito del diálogo y poniendo sobre la mesa la solución más efectiva.

2. Conducir a la persona a identificar y expresar sus necesidades vinculadas al beneficio que nuestro producto ofrece. Para ello se utiliza la técnica del sondeo. El sondeo es la técnica de realizar preguntas. El propósito es doble: conocer las expectativas del cliente y a la vez movilizarlo a relacionar sus problemas con los beneficios que ofrecemos. Aunque siempre es preferible el sondeo abierto, que permite la libre expresión de nuestro interlocutor, el sondeo cerrado -el que demanda repuestas sí y no- a veces es necesario, sobre todo en casos de parquedad, indiferencia o escepticismo. Siempre tengamos presente que no es lo mismo preguntar que indagar o interrogar.

3. Compartir, mostrar y/o demostrar los beneficios que ofrecemos. Si el cliente ha reconocido como propia la necesidad supuesta de la cual partimos, procedemos al refuerzo: enunciamos la necesidad y repasamos la característica y el beneficio resultante que la satisfacen. Frases como “entonces, si su problema es (necesidad), coincidirá conmigo en que (producto) lo soluciona, pues mediante (característica) provee (beneficio)” o “estamos de acuerdo en que (necesidad) afecta sus resultados y que (producto), gracias a (característica) resuelve el problema porque (beneficio)” sirven como puertas al cierre de la venta. Sin embargo, puede ocurrir que el cliente exprese una necesidad diferente a la que planteamos al inicio. El procedimiento sigue siendo el mismo: enunciar la característica y el beneficio consecuente que atiende la nueva necesidad, procurando obtener el beneplácito del cliente.

4. Acrecentar el deseo por poseer el producto. La tarea no termina con la respuesta afirmativa. Llega el momento de plantear los beneficios adicionales o el valor agregado. Puede servir, por ejemplo, para aumentar la cantidad de unidades adquiridas o para vender un modelo de mayor precio. Enriquezca la percepción de su cliente con aquello que incrementa su satisfacción, llevándolo a que los mercadólogos denominan deleite. Ayude a su cliente resaltando cómo puede incrementar sus beneficios.

5. Guiar la decisión de compra. La obtención del compromiso significa conseguir que el cliente acepte emprender una acción específica con respecto al producto (probarlo, comprarlo, etc.). La clave consiste en lograr un acuerdo concreto con el cliente acerca de los pasos que dará para adquirir el producto. Puede ser pedirlo en el momento, comprometerse a enviar una orden de compra o firmar una solicitud. Si bien no existe una receta única para cerrar una venta, se acepta que los dos pasos necesarios son repetir las ventajas o beneficios aceptados por el cliente y solicitar acción. A veces uno puede cerrar la venta haciendo preguntas oportunas. Uno de mis maestros, cada vez que alguien le expresaba algo positivo acerca de un producto le decía “¿Cuántas cajas le envío?”

EPÍLOGO
Podemos resumir cada una de las fases en una palabra:

Fases de la Venta 02

 

Los resultados se obtienen cuando el vendedor profesional trabaja en la motivación -lo que siente y piensa el cliente-, y desde allí modifica conductas; si no actúa sobre lo que el cliente valora, jamás influirá en lo que el cliente hace.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: BARRERAS Y OPORTUNIDADES

En la actualidad todas las organizaciones requieren equipos de alto desempeño para cumplir sus metas. Sin embargo, el proceso de formación no es sencillo. Los invito a explorar factores endógenos que pueden prevenirse  o corregirse tempranamente.

La formación de equipos de alto desempeño es crucial para muy diversas actividades: el teatro, la música, la cirugía, el deporte o las empresas son buenos ejemplos. Como decía el Dr.René Favoloro, “hace mucho que el yo fue reemplazado por el nosotros”.

Trabajo en Equipo 01Sin embargo, no es fácil articular voluntades en pos de un propósito. Un colaborador no sólo aporta su saber hacer o sus competencias, sino que carga con su propia naturaleza. Su emocionalidad modela cómo percibe la realidad y su modo de comunicarse. Por ello, es absurdo esperar que las competencias se potencien si primero no se relacionan positivamente las personas. Ocurre que en los equipos se asumen roles. No me refiero a las posiciones formales, sino a las funcionales, que con frecuencia se presentan más bien como disfuncionales. El negativo, el indiferente y el perfeccionista no faltan en ningún equipo. Orwell lo ilustra magníficamente en “La rebelión en la granja”, donde cada animal adopta una posición diferente ante el conflicto. Por ejemplo, podemos ver en el burro Benjamín a aquel que nunca se compromete y se limita a observar con resignado pesimismo.

Si no hay autoconciencia del rol asumido será muy difícil que surja una voluntad colectiva. Se requiere una reflexión profunda sobre qué valores deben guiar el comportamiento del equipo. El propósito, desde luego, es impulsarlo como una flecha en dirección al objetivo. Seguramente será difícil -y doloroso- aceptar nuestra propia imagen en un espejo; por ello, en ocasiones necesitaremos que alguien nos ayude a reconocerla y nos motive para emprender el camino del cambio.

Un segundo aspecto relacionado con el primero son los intereses personales. Cuando nuestra propia agenda está por encima de la que nos convoca, difícilmente podremos integrarnos con los otros: formaremos un grupo, nunca un equipo. En el momento que los objetivos del conjunto entren en conflicto con los individuales se generará resistencia. Muchos han padecido a saboteadores que aunque defienden técnicamente sus posiciones, se mueven por intereses egoístas subyacentes. El abordaje no es sencillo pues no siempre es una actitud manifiesta;  las personas evitan quedar expuestas y tratan de guardar las formas. Allí el liderazgo se vuelve crítico pues tiene la tarea de alinear los intereses personales a los del equipo.  Desde luego, hay para ello un creciente número de herramientas.

Un tercer factor es el desconocimiento de las fases del proceso de formación de equipos de alto desempeño. Tradicionalmente se habla de forming, storming, norming y perf|orming. A resumidas cuentas, al principio prima la cortesía: todos se presentan y contemplan el reto que tienen por delante; es el periodo de conocimiento. Cuando comienzan las dificultades, aparece la fase de discrepancia o conflicto, donde inevitablemente se asignan culpas y reproches pero a la vez comienza a exponerse la realidad sin maquillajes. Sólo se pasa a la siguiente etapa estableciendo acuerdos. Se asumen compromisos, y los que no puedan o no quieran aceptarlos probablemente queden afuera. Finalmente se llega a la etapa de alto desempeño o brillo, donde el todo es más que la suma de las partes. El elemento más importante (que debe medirse a lo largo de todas las fases) es el grado de confianza entre los miembros del equipo. Cuando hay confianza se aceptan las limitaciones y se trabaja por superarlas, así como se reconocen las habilidades y se pone el foco en aprovecharlas y multiplicarlas. Es importante que los miembros del equipo conozcan a priori la dinámica de su proceso constitutivo

La confianza es a la vez habilitadora y facilitadora. No se regala: se conquista. Por ello es imperativo preparar a los equipos para manejar el conflicto. El punto de partida es fijar la mirada no en los otros, sino en uno mismo. Sólo la aceptación de las propias limitaciones permite aceptar las ajenas. Al mismo tiempo, identificar las fortalezas que uno posee le ayudará a entender cuál puede ser su contribución y también a reconocer las de sus colegas. Cada integrante debe ser consciente desde el principio que un equipo es como una nave en medio de la tormenta, en la que se salvan todos o no se salva nadie.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

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