VISIÓN (4)

Go Up - Frase 004

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PERSONAL BRANDING: CÓMO CONSTRUIR SU MARCA

Mujer ejecutiva exito 02

Hace muchos años, Al Ries y Jack Trout acuñaron el término posicionamiento. Lo definieron como el lugar único que una marca ocupa en la mente de cada persona. Entre otros aportes, subrayaron que en la mente la marca se asocia a una serie de atributos que revelan nuestra relación con ella.

El concepto de posicionamiento va mucho más allá de los productos, servicios o empresas. Cada persona ocupa un lugar único en nuestra mente: la asociamos a determinadas características, y pensar en ellas nos produce ciertas emociones. También nosotros ocupamos un lugar único en la mente de los demás. Bajo esta perspectiva, y dirigiéndonos al ámbito laboral, ¿cómo nos perciben los demás? ¿A qué nos asocian? ¿Qué sienten al pensar en nosotros?

 

IMAGEN A CONSTRUIR

Mujer pensamiento ejecutivaNuestro nombre es nuestra marca: nos distingue y nos da identidad, por eso pensamos que nombre y persona son una misma cosa. Nuestro nombre es nuestro sello personal.

Salvo que nos encontremos frente a nuevo trabajo o proyecto, los demás ya tienen formada una imagen de nosotros. Nos tienen posicionados en algún lugar de su mente. Aunque es importante preguntarnos qué lugar ocupamos y a qué nos asocian, más importante aún es definir qué lugar queremos ocupar. Esa es nuestra primera elección: establecer qué posicionamiento nos proponemos construir en los demás. Nuestra decisión debe partir de la visión que tengamos de nosotros mismos a largo plazo y de nuestros objetivos profesionales mediatos e inmediatos.

Recordemos que la marca se asocia a atributos; ¿con qué valores queremos que nos identifiquen? No es lo mismo lealtad que eficiencia, creatividad que disciplina, o liderazgo que experiencia.

Mujer 02Más importante aún es entender que las marcas se asocian a emociones que nos predisponen hacia ellas. ¿Qué es lo que desea que los demás sientan al pensar en usted?

Además las marcas se asocian a situaciones: pensamos en ellas cuando las necesitamos. ¿En qué momentos somos importantes para los demás y en qué momentos deseamos serlo? ¿De qué modo lo que somos y ofrecemos es relevante para ellos?

Imagine cómo quiere que los demás lo perciban y póngalo por escrito. Si puede decirlo en menos de 30 palabras probablemente tenga claro hacia dónde se dirige.

 

QUIÉNES SON SUS CLIENTES

Nuestro posicionamiento profesional no depende solo de nosotros, sino también de los Mujer profesional 02demás. Influyen, por ejemplo, sus necesidades, sus experiencias previas, sus personalidades (muy ligadas a la dominancia cerebral), su sensibilidad receptiva, sus gustos e intereses, las posiciones que ocupan, las circunstancias que estén pasando y las relaciones ya establecidas. El natural corolario es que no está en nuestras manos agradar a todos. Sin embargo, sí podemos trabajar nuestra reputación en aquellos que nos interesan. Por tanto, es necesario conocerlos.

Nuestros clientes no son sólo quiénes compran nuestros productos y servicios: son todos los que se relacionan con nosotros. Podemos identificar grupos de personas que tienen expectativas similares sobre lo que podemos brindarles, y necesidades en común que podemos atender. Los denominamos segmentos, audiencias o públicos. Cada vez que entramos en contacto con ellos exponemos nuestra marca; será su experiencia con ella la que determine nuestro posicionamiento en sus mentes.

Elija su target, comenzando siempre, si lo tiene, con el cliente más importante: su jefe. ¿Ud. sabe cómo lo percibe su jefe? ¿En qué grupo mental él lo clasifica: en los que quiere que se queden, en los que le resulta indiferente si se quedan o se van, o en los que quieren que se vayan? Si su jefe está satisfecho con Ud., es probable que el camino ofrezca más oportunidades.

Desde luego, hay otras audiencias: sus compañeros, sus colegas, sus proveedores, sus clientes del negocio, las relaciones gremiales y empresariales, las consultoras. ¿Cuáles de todos ellos son sus prioridades? ¿Cuáles allanan el camino para alcanzar sus objetivos? Elija a qué públicos dedicará su esfuerzo para reposicionar su imagen pues no podrá servir a todos al mismo tiempo.

 

CUÁL ES SU ESTRATEGIA

Ejecutivo exito 01Si tiene claro el posicionamiento deseado y en quiénes quiere crearlo, entonces defina los pasos que dará para lograrlo. Laura Ries, al referirse a las ideas introducidas por su padre, dice: “Aún con lo revolucionario que era el concepto de posicionamiento, tenía una debilidad. Invariablemente, la estrategia de posicionamiento era expuesta verbalmente. Buscabas un agujero en la mente y luego lo rellenabas con el nombre de tu marca. Pero el mejor camino hacia la mente es por lo visual, no por las palabras. Las imágenes juegan un rol más importante en el mercadeo porque contienen un poder emocional que se adhiere”. La estrategia se ocupa de la imagen a proyectar y de cómo establecer vínculos emocionales con los clientes.

Para identificar dónde se encuentra le sugiero pedir a verdaderos amigos, aquellos que nos dicen la verdad aunque nos duela, que lo evalúen los siguientes aspectos:

  • Imagen: pulcritud, arreglo personal, reglas de cortesía, hábitos
  • Lenguaje corporal: postura y gestos
  • Comunicación verbal y escrita: vocabulario, tono de la voz, capacidad de escucha, capacidad expresiva, redacción, ortografía.
  • Emocionalidad: empatía, dominio propio, manejo del enojo y la frustración; cómo actúa cuando trabaja en equipo.
  • Imagen pública: qué creen que el resto de las personas perciben de usted; a qué lo asocian y con qué lo identifican.
  • Redes sociales: qué imagen proyecta y qué es lo que se destaca de ella.

Las respuestas le darán una idea de su posicionamiento actual. Luego establezca las brechas entre su imagen presente y la que quiere proyectar. Esas brechas son a la vez debilidades y oportunidades. Identifique en qué áreas debe mejorar y en cuáles usted es consistente. Fije prioridades de acuerdo al peso que tengan: a veces conviene hacer un plan para superar falencias, y en otros, un plan para reforzar virtudes. La cuestión es que debe medir sus avances en el camino hacia la imagen deseada. Recuerde que si quiere causar simpatía debe comenzar sonriendo, si quiere inspirar desafíos, debe primero alcanzarlos.

Saber, sentir y hacer 01Le sugerimos también diseñar la estrategia desde tres perspectivas:

El conocimiento puede ser reforzado por los títulos académicos pero es reconocido por sus aportes. Si domina un tema relevante para los demás y hace contribuciones (da opiniones calificadas, participa en debates, escribe o expone sobre ese tema), su imagen se diferencia.

Más importante aún es cómo se relaciona. La gente es esencialmente emocional. ¿Es de los que suelen entrar en conflicto, de los que huyen o de los que colaboran para resolverlos? Si Ud. es empático y posee un buen dominio propio, ya tiene una ventaja. Las buenas relaciones son aún más importantes que un alto conocimiento. Recuerde que no es lo mismo ser admirado que ser querido.

Equipo Exito 01Finalmente, enfóquese en sus logros. No se trata sólo de saber o sentir, sino de producir. No es suficiente alcanzar las metas que le han fijado, pues obviamente para diferenciarse debe  superarlas. Pero aún debe dar un paso más: comunicar sus éxitos profesionales. Dicen que la diferencia entre una gallina y un pato es que la gallina cuando pone huevos cacarea. Desde luego, debe hacerlo sin vanidad, dando crédito a su equipo y compañeros, pero señalando que usted está comprometido con los resultados, no sólo con los esfuerzos.

Un producto es lo que se percibe de él, entonces grábelo en letras de molde: Usted como marca será para los demás lo que perciban de usted. Trabaje para ser conocido y reconocido por lo que desea, siempre consciente que debe servir a los demás en aspectos que sean relevantes.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

© GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.

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LOGO brandingBranding es un Programa de Creación y/o Renovación de Marcas, con el propósito de establecer, fortalecer o modificar su posicionamiento.

Produce una mejor percepción de las marcas e incrementa su valor, ofreciendo un alto grado de diferenciación con la competencia.

ATENCIÓN TELEFÓNICA: 10 MANERAS INFALIBLES DE IRRITAR SU CLIENTE

 

Call center 02

“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)

1. La experiencia comienza cuando la contestadora anuncia las eternas opciones seguidas de más opciones. Luego de oír por Operadora 02dos minutos la implacable vocecita, el cliente llega hasta usted. No se apure; demore en responder. Para estimular su producción de hiel, hágalo escuchar anuncios de la empresa, intercalando a cada minuto la frase “su llamado es muy importante para nosotros; enseguida le atenderemos”.

2. Al atenderlo, pídale todos los datos posibles para verificar su identidad; si es posible solicite el último análisis de sangre, incluyendo colesterol y glucemia. Aunque esto resulta difícil, puede estar seguro que el cliente sentirá como si estuvieran a punto de hacerle un tacto rectal.

3. Minimice el reclamo. Hágalo sentir que exagera. Es todo subjetivo y cuestión de opinión.

4. Dedique tiempo a exponer las causas lo más minuciosamente posible. El cliente odia las explicaciones: sólo quiere soluciones.

5. Dígale que debe consultar a un supervisor y, sin darle tiempo a asentir, ponga de inmediato la misma grabación con anuncios y la invencible frase corporativa “su llamado es muy importante para nosotros; enseguida le atenderemos”. Prepárese un café mientras al cliente le sube la bilirrubina.

6.Cliente enojado 02 Léale pausadamente el guión que le dieron en el call center sin salirse de él; recuerde que no le pagan por escuchar y entender lo que reclama su interlocutor sino por cumplir los procedimientos. Siempre incluya la frase “le comprendo”, aunque usted no sepa de qué le está hablando su cliente.

7.  Cuando logre que el cliente alce la voz para expresar su indignación, dígale que no es necesario que se ponga nervioso, que usted está tratando de ayudarlo y que así dialogar es imposible. Ignore que es una reacción a su forma de tratarlo y hágalo sentir culpable por expresar sus sentimientos inapropiadamente. Él es el problema, no usted.

8. Siempre remita todo reclamo a las políticas de la compañía. En ningún momento reconozca que usted está actuando como juez y parte, y que su único propósito es pagar lo menos posible por los errores de la empresa.

9. Cada tres o cuatro minutos, dígale que repita lo que le dijo porque lo escucha entrecortado. Es clave que siempre diga “por favor”. En casos desesperados, corte simulando que el llamado se interrumpió por razones ajenas a su voluntad.

10. Cliente enojado 01Luego de treinta minutos de entretenerlo, dígale que, si no está satisfecho, hable con su jefe. Prométale que de inmediato le pasará con él. Coloque nuevamente la grabación. Prepárese un café mientras el cliente acumula más orina. Retome el llamado cambiando la voz y reinicie el proceso desde al punto 1. Si a esa altura el cliente no tuvo una crisis hipertensiva, una convulsión o un accidente cerebrovascular, Ud. debe replantearse si sabe o no trabajar en un call center.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

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MANEJO DE RECLAMOS: ¿EXPLICACIONES O SOLUCIONES?

Portada 01

“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)

CASO 1

Reclamo 0124 de diciembre por la mañana. Los pasajeros esperan ansiosos en la sala de embarque porque no hay novedades del avión que procedente de Miami, los va a conducir a San Salvador. Allí cada uno hará conexión con el vuelo que le permitirá pasar la Nochebuena junto a su familia. Mientras por la enorme vidriera ven aterrizar un avión de otra compañía, escuchan el anuncio por los altoparlantes:

– El vuelo 666 ha sido cancelado debido a la niebla sobre la pista. Deben aguardar a ser reasignados a otros vuelos. Haremos lo posible para que puedan llegar a su destino este mismo día.

Una muchedumbre se acerca al mostrador y reclama. El empleado en tono autoritario dice

– El problema es climático y, por lo tanto, no es responsabilidad de la línea aérea.

– Pero vimos llegar un vuelo de otra aerolínea…

– Nuestro vuelo tenía que arribar diez minutos antes; en ese momento había niebla en la pista. El que usted menciona llegó después. Según el Convenio de Varsovia de 1929, el Protocolo de la Haya de 1955 y los Protocolos de Montreal de 1975, la responsabilidad no es nuestra.

– Pero, fueron sólo diez minutos, ¡diez minutos!

– Lo sentimos. No es nuestra culpa. El avión debía cumplir su horario. Si se demoraba aquí -y nunca se sabe cuánto tiempo tomaría-, llegaba tarde a San Salvador que era su destino final, así que, de todos modos, habrían perdido las conexiones.

– ¿Y ahora qué hacemos?

– Le insistimos: el problema no es nuestro. Veremos cómo reubicarlos pero no podemos garantizarles que llegarán hoy a sus destinos. Hay que conseguir lugar en otros vuelos, y en estas fechas, todos suelen estar sobrevendidos.

CASO 2

Reclamo 02El ejecutivo llega a su hotel por la noche, luego de haber visitado clientes, negociado órdenes de compra, realizado cobros y atendido reclamos. En el ascensor escucha que un pasajero comenta no pudo enviar correos electrónicos durante la tarde. Llega a su cuarto, se da una ducha y se sienta frente a la computadora para enviar el informe del día y pasar los pedidos. Se conecta a la red del hotel y coloca la clave que le dieron en la recepción. Cuando intenta revisar su correo, aparece un mensaje en la pantalla “Es este momento no hay ninguna conexión establecida; comuníquese con su proveedor de internet”. Preocupado, llama a la operadora:

– Por favor, necesito ayuda. No hay internet en la habitación.

– Disculpe, señor; estuvimos así toda la tarde. La falla es del proveedor. Está trabajando para resolver el problema.

– ¿En cuánto tiempo estiman que estará resuelto?

– No sabemos, pero pueden ser varias horas.

– ¡Pero yo necesito conectarme para trabajar!

– Lo comprendo, pero el problema no es nuestro. El proveedor ha reportado fallas en sus servidores.

– Pero, ¿qué puedo hacer?

– Lo sentimos, pero el problema está fuera de nuestras manos. Le reitero que la falla se origina en el proveedor, no en nosotros.

CASO 3

Reclamo 03La mujer llega preocupada al inmenso local de la cadena de electrodomésticos más grande del país. Lleva en la mano la factura y el recibo, y habla con el vendedor:

– Recordará que esta mañana compré aquí una refrigeradora. La conecté a la corriente. Arrancó sin problemas, pero a los treinta minutos dejó de funcionar. Sentí a olor a quemado y la desenchufé. Luego probé el tomacorriente con una licuadora y funcionó bien. No es un problema de electricidad. ¡Se quemó la refrigeradora!

– No se preocupe. Llévela a la sala de reparaciones que nuestro equipo la atenderá gustosamente.

– Pero, ¡es nueva! ¡La acabo de comprar!

– Pero Ud. me dijo que funcionó por treinta minutos, ¿cierto?

– Sí…

– Entonces, según el contrato de compra no le podemos dar una nueva. Aunque sea una falla de fábrica, debe llevarla al taller.

– Pero, ¡me vendieron una refrigeradora con problemas! ¡Deberían darme una nueva! ¡Sólo funcionó media hora!

– Señora, nosotros somos solamente distribuidores. Tenemos nuestras políticas que se alinean con las del fabricante: si el producto se usó, debe ir a reparaciones.

– ¡Me dieron un producto fallado!

– Lo sentimos, pero el problema fue causado por el fabricante, no por nosotros. De nuestra parte le estamos dando la opción de repararla; si no, debería comprar una nueva.

– ¿No tiene garantía?

– ¿Ud. pagó el 20% adicional?

– No, la compré al precio que decía la oferta.

– Entonces, lamentablemente, va a tener que dejarla. La fábrica nunca se hace cargo. De todos modos, en quince días estará arreglada y voy a llamar a reparaciones para que le hagan un descuento.

 TRES HISTORIAS, UNA MISMA EXPERIENCIA

Reclamo 04Estas tres historias contienen una misma experiencia. En primer lugar, cuando los clientes reclamaron se les dio una explicación, no una solución. ¿De qué sirve ahondar sobre las causas del problema? ¿Cómo contribuye a resolverlo? La explicación produce frustración, no aceptación o consuelo.

En segundo lugar, la explicación no consistió en una simple descripción de hechos, sino que fue una justificación, un modo de quedar librado de toda responsabilidad. Uno se pregunta ¿cuál es el propósito de la respuesta? ¿Probar la inocencia o ayudar al cliente? Muchas empresas prefieren protegerse de posibles demandas que trabajar para recuperar la preferencia de sus potenciales demandantes. Sin embargo, decir “no es culpa nuestra” o “la responsabilidad es del proveedor” no exime a la empresa o al empleado de su compromiso con el cliente, que depositó en ellos su dinero y su confianza, y se siente defraudado.

En tercer lugar, en el avance de la conversación, la actitud y el lenguaje consecuente parecen abordar el problema como una confrontación y no como una cooperación. Se pierde de vista que no se trata de quién tiene la razón, sino de cómo se puede ayudar al que padece el problema. Muchos clientes se exaltan ante situaciones no previstas que los perjudican, y manifiestan su enojo de un modo inapropiado. Sin embargo, hay que entender que la indignación del cliente es una reacción a una acción o inacción de quien lo atiende; lo violenta la incapacidad de quien en lugar de poner su energía en arreglar la dificultad, se dedica a defenderse.

EL PRINCIPIO DEL CAMBIO

Reclamo 05¿Quién no ha pasado por alguna situación similar? ¿Quién no ha sufrido la tiranía de un empleado que es a la vez juez y parte? ¿Quién no se ha sentido indefenso cuando frente a una contingencia, los responsables de atenderla sólo se preocupan por justificarse? La inmensa mayoría nos identificamos con los clientes, quienes son víctimas del maltrato. Pero preste atención ahora porque voy a dar un giro radical en el relato: Muchas veces nosotros no somos las víctimas, sino victimarios; somos aquellos que, en lugar de ayudar a sus clientes, explican, se justifican y confrontan. Más grave aún es que generalmente no nos damos cuenta.

Thomas Kühn en su famosa obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” descubrió que con frecuencia los investigadores ignoraban inconscientemente aquellas observaciones que contradecían sus hipótesis. Lo atribuyó a sus paradigmas, que son las diversas formas que los seres humanos tenemos de percibir e interpretar la realidad, estrechamente vinculadas a nuestras expectativas. En el ámbito empresarial, también tenemos nuestros paradigmas, y generalmente aparecen como puntos ciegos: están allí, pero simplemente no los vemos. Preguntémonos cuántas veces aceptamos en los nuestros lo que condenamos en los ajenos.

Si escucháramos más atentamente a nuestros clientes y no minimizáramos sus opiniones, quizás romperíamos el círculo en el que nos hemos encerrado. Pasaríamos de la indiferencia o la negación a tener como primera obligación comprender al cliente y proveerle soluciones. 

INTENCIÓN DE RECOMPRA

Reclamo 06Años atrás una compañía multinacional realizó un estudio sondeando intención de recompra en tres grupos de clientes: Los que nunca habían tenido problemas, los que habían tenido problemas y fueron resueltos satisfactoriamente, y los que habían tenido problemas pero no fueron resueltos satisfactoriamente. La mayor intención de recompra provino del grupo que tuvo problemas pero fueron resueltos favorablemente (89% y 92% respectivamente). Además, el conocido estudio de Jones & Sasser demostró que a diferencia de los clientes extremadamente satisfechos, los meramente satisfechos abandonan marcas y proveedores con relativa facilidad. Dicen en su estudio: “servicios o productos defectuosos no son la única causa -y quizás no sean siquiera la causa principal- de un alto índice de insatisfacción. A menudo la empresa… tiene un proceso inadecuado para conservar los clientes apropiados cuando han tenido una mala experiencia”. Crear un cliente es costoso, pero perderlo por negligencia -entendida como el mal manejo de un problema- lo es mucho más.

La atención de reclamos, objeciones, malentendidos y otras formas de resistencia como la indiferencia o el escepticismo, requiere de técnicas profesionales de ventas. Sin embargo, cualquier técnica está condenada al fracaso si no tiene claro sus objetivos: satisfacer de una forma superior al cliente como medio para ganar o acrecentar su lealtad. Para ello es imperioso generar en él confianza, y cada vez que sea puesta a prueba resolver los problemas, para no defraudarla.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

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