“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)
CASO 1
24 de diciembre por la mañana. Los pasajeros esperan ansiosos en la sala de embarque porque no hay novedades del avión que procedente de Miami, los va a conducir a San Salvador. Allí cada uno hará conexión con el vuelo que le permitirá pasar la Nochebuena junto a su familia. Mientras por la enorme vidriera ven aterrizar un avión de otra compañía, escuchan el anuncio por los altoparlantes:
– El vuelo 666 ha sido cancelado debido a la niebla sobre la pista. Deben aguardar a ser reasignados a otros vuelos. Haremos lo posible para que puedan llegar a su destino este mismo día.
Una muchedumbre se acerca al mostrador y reclama. El empleado en tono autoritario dice
– El problema es climático y, por lo tanto, no es responsabilidad de la línea aérea.
– Pero vimos llegar un vuelo de otra aerolínea…
– Nuestro vuelo tenía que arribar diez minutos antes; en ese momento había niebla en la pista. El que usted menciona llegó después. Según el Convenio de Varsovia de 1929, el Protocolo de la Haya de 1955 y los Protocolos de Montreal de 1975, la responsabilidad no es nuestra.
– Pero, fueron sólo diez minutos, ¡diez minutos!
– Lo sentimos. No es nuestra culpa. El avión debía cumplir su horario. Si se demoraba aquí -y nunca se sabe cuánto tiempo tomaría-, llegaba tarde a San Salvador que era su destino final, así que, de todos modos, habrían perdido las conexiones.
– ¿Y ahora qué hacemos?
– Le insistimos: el problema no es nuestro. Veremos cómo reubicarlos pero no podemos garantizarles que llegarán hoy a sus destinos. Hay que conseguir lugar en otros vuelos, y en estas fechas, todos suelen estar sobrevendidos.
CASO 2
El ejecutivo llega a su hotel por la noche, luego de haber visitado clientes, negociado órdenes de compra, realizado cobros y atendido reclamos. En el ascensor escucha que un pasajero comenta no pudo enviar correos electrónicos durante la tarde. Llega a su cuarto, se da una ducha y se sienta frente a la computadora para enviar el informe del día y pasar los pedidos. Se conecta a la red del hotel y coloca la clave que le dieron en la recepción. Cuando intenta revisar su correo, aparece un mensaje en la pantalla “Es este momento no hay ninguna conexión establecida; comuníquese con su proveedor de internet”. Preocupado, llama a la operadora:
– Por favor, necesito ayuda. No hay internet en la habitación.
– Disculpe, señor; estuvimos así toda la tarde. La falla es del proveedor. Está trabajando para resolver el problema.
– ¿En cuánto tiempo estiman que estará resuelto?
– No sabemos, pero pueden ser varias horas.
– ¡Pero yo necesito conectarme para trabajar!
– Lo comprendo, pero el problema no es nuestro. El proveedor ha reportado fallas en sus servidores.
– Pero, ¿qué puedo hacer?
– Lo sentimos, pero el problema está fuera de nuestras manos. Le reitero que la falla se origina en el proveedor, no en nosotros.
CASO 3
La mujer llega preocupada al inmenso local de la cadena de electrodomésticos más grande del país. Lleva en la mano la factura y el recibo, y habla con el vendedor:
– Recordará que esta mañana compré aquí una refrigeradora. La conecté a la corriente. Arrancó sin problemas, pero a los treinta minutos dejó de funcionar. Sentí a olor a quemado y la desenchufé. Luego probé el tomacorriente con una licuadora y funcionó bien. No es un problema de electricidad. ¡Se quemó la refrigeradora!
– No se preocupe. Llévela a la sala de reparaciones que nuestro equipo la atenderá gustosamente.
– Pero, ¡es nueva! ¡La acabo de comprar!
– Pero Ud. me dijo que funcionó por treinta minutos, ¿cierto?
– Sí…
– Entonces, según el contrato de compra no le podemos dar una nueva. Aunque sea una falla de fábrica, debe llevarla al taller.
– Pero, ¡me vendieron una refrigeradora con problemas! ¡Deberían darme una nueva! ¡Sólo funcionó media hora!
– Señora, nosotros somos solamente distribuidores. Tenemos nuestras políticas que se alinean con las del fabricante: si el producto se usó, debe ir a reparaciones.
– ¡Me dieron un producto fallado!
– Lo sentimos, pero el problema fue causado por el fabricante, no por nosotros. De nuestra parte le estamos dando la opción de repararla; si no, debería comprar una nueva.
– ¿No tiene garantía?
– ¿Ud. pagó el 20% adicional?
– No, la compré al precio que decía la oferta.
– Entonces, lamentablemente, va a tener que dejarla. La fábrica nunca se hace cargo. De todos modos, en quince días estará arreglada y voy a llamar a reparaciones para que le hagan un descuento.
TRES HISTORIAS, UNA MISMA EXPERIENCIA
Estas tres historias contienen una misma experiencia. En primer lugar, cuando los clientes reclamaron se les dio una explicación, no una solución. ¿De qué sirve ahondar sobre las causas del problema? ¿Cómo contribuye a resolverlo? La explicación produce frustración, no aceptación o consuelo.
En segundo lugar, la explicación no consistió en una simple descripción de hechos, sino que fue una justificación, un modo de quedar librado de toda responsabilidad. Uno se pregunta ¿cuál es el propósito de la respuesta? ¿Probar la inocencia o ayudar al cliente? Muchas empresas prefieren protegerse de posibles demandas que trabajar para recuperar la preferencia de sus potenciales demandantes. Sin embargo, decir “no es culpa nuestra” o “la responsabilidad es del proveedor” no exime a la empresa o al empleado de su compromiso con el cliente, que depositó en ellos su dinero y su confianza, y se siente defraudado.
En tercer lugar, en el avance de la conversación, la actitud y el lenguaje consecuente parecen abordar el problema como una confrontación y no como una cooperación. Se pierde de vista que no se trata de quién tiene la razón, sino de cómo se puede ayudar al que padece el problema. Muchos clientes se exaltan ante situaciones no previstas que los perjudican, y manifiestan su enojo de un modo inapropiado. Sin embargo, hay que entender que la indignación del cliente es una reacción a una acción o inacción de quien lo atiende; lo violenta la incapacidad de quien en lugar de poner su energía en arreglar la dificultad, se dedica a defenderse.
EL PRINCIPIO DEL CAMBIO
¿Quién no ha pasado por alguna situación similar? ¿Quién no ha sufrido la tiranía de un empleado que es a la vez juez y parte? ¿Quién no se ha sentido indefenso cuando frente a una contingencia, los responsables de atenderla sólo se preocupan por justificarse? La inmensa mayoría nos identificamos con los clientes, quienes son víctimas del maltrato. Pero preste atención ahora porque voy a dar un giro radical en el relato: Muchas veces nosotros no somos las víctimas, sino victimarios; somos aquellos que, en lugar de ayudar a sus clientes, explican, se justifican y confrontan. Más grave aún es que generalmente no nos damos cuenta.
Thomas Kühn en su famosa obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” descubrió que con frecuencia los investigadores ignoraban inconscientemente aquellas observaciones que contradecían sus hipótesis. Lo atribuyó a sus paradigmas, que son las diversas formas que los seres humanos tenemos de percibir e interpretar la realidad, estrechamente vinculadas a nuestras expectativas. En el ámbito empresarial, también tenemos nuestros paradigmas, y generalmente aparecen como puntos ciegos: están allí, pero simplemente no los vemos. Preguntémonos cuántas veces aceptamos en los nuestros lo que condenamos en los ajenos.
Si escucháramos más atentamente a nuestros clientes y no minimizáramos sus opiniones, quizás romperíamos el círculo en el que nos hemos encerrado. Pasaríamos de la indiferencia o la negación a tener como primera obligación comprender al cliente y proveerle soluciones.
INTENCIÓN DE RECOMPRA
Años atrás una compañía multinacional realizó un estudio sondeando intención de recompra en tres grupos de clientes: Los que nunca habían tenido problemas, los que habían tenido problemas y fueron resueltos satisfactoriamente, y los que habían tenido problemas pero no fueron resueltos satisfactoriamente. La mayor intención de recompra provino del grupo que tuvo problemas pero fueron resueltos favorablemente (89% y 92% respectivamente). Además, el conocido estudio de Jones & Sasser demostró que a diferencia de los clientes extremadamente satisfechos, los meramente satisfechos abandonan marcas y proveedores con relativa facilidad. Dicen en su estudio: “servicios o productos defectuosos no son la única causa -y quizás no sean siquiera la causa principal- de un alto índice de insatisfacción. A menudo la empresa… tiene un proceso inadecuado para conservar los clientes apropiados cuando han tenido una mala experiencia”. Crear un cliente es costoso, pero perderlo por negligencia -entendida como el mal manejo de un problema- lo es mucho más.
La atención de reclamos, objeciones, malentendidos y otras formas de resistencia como la indiferencia o el escepticismo, requiere de técnicas profesionales de ventas. Sin embargo, cualquier técnica está condenada al fracaso si no tiene claro sus objetivos: satisfacer de una forma superior al cliente como medio para ganar o acrecentar su lealtad. Para ello es imperioso generar en él confianza, y cada vez que sea puesta a prueba resolver los problemas, para no defraudarla.
Dr.Pablo R. Bedrossian
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