MANEJO DE RECLAMOS: ¿EXPLICACIONES O SOLUCIONES?

Portada 01

“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)

CASO 1

Reclamo 0124 de diciembre por la mañana. Los pasajeros esperan ansiosos en la sala de embarque porque no hay novedades del avión que procedente de Miami, los va a conducir a San Salvador. Allí cada uno hará conexión con el vuelo que le permitirá pasar la Nochebuena junto a su familia. Mientras por la enorme vidriera ven aterrizar un avión de otra compañía, escuchan el anuncio por los altoparlantes:

– El vuelo 666 ha sido cancelado debido a la niebla sobre la pista. Deben aguardar a ser reasignados a otros vuelos. Haremos lo posible para que puedan llegar a su destino este mismo día.

Una muchedumbre se acerca al mostrador y reclama. El empleado en tono autoritario dice

– El problema es climático y, por lo tanto, no es responsabilidad de la línea aérea.

– Pero vimos llegar un vuelo de otra aerolínea…

– Nuestro vuelo tenía que arribar diez minutos antes; en ese momento había niebla en la pista. El que usted menciona llegó después. Según el Convenio de Varsovia de 1929, el Protocolo de la Haya de 1955 y los Protocolos de Montreal de 1975, la responsabilidad no es nuestra.

– Pero, fueron sólo diez minutos, ¡diez minutos!

– Lo sentimos. No es nuestra culpa. El avión debía cumplir su horario. Si se demoraba aquí -y nunca se sabe cuánto tiempo tomaría-, llegaba tarde a San Salvador que era su destino final, así que, de todos modos, habrían perdido las conexiones.

– ¿Y ahora qué hacemos?

– Le insistimos: el problema no es nuestro. Veremos cómo reubicarlos pero no podemos garantizarles que llegarán hoy a sus destinos. Hay que conseguir lugar en otros vuelos, y en estas fechas, todos suelen estar sobrevendidos.

CASO 2

Reclamo 02El ejecutivo llega a su hotel por la noche, luego de haber visitado clientes, negociado órdenes de compra, realizado cobros y atendido reclamos. En el ascensor escucha que un pasajero comenta no pudo enviar correos electrónicos durante la tarde. Llega a su cuarto, se da una ducha y se sienta frente a la computadora para enviar el informe del día y pasar los pedidos. Se conecta a la red del hotel y coloca la clave que le dieron en la recepción. Cuando intenta revisar su correo, aparece un mensaje en la pantalla “Es este momento no hay ninguna conexión establecida; comuníquese con su proveedor de internet”. Preocupado, llama a la operadora:

– Por favor, necesito ayuda. No hay internet en la habitación.

– Disculpe, señor; estuvimos así toda la tarde. La falla es del proveedor. Está trabajando para resolver el problema.

– ¿En cuánto tiempo estiman que estará resuelto?

– No sabemos, pero pueden ser varias horas.

– ¡Pero yo necesito conectarme para trabajar!

– Lo comprendo, pero el problema no es nuestro. El proveedor ha reportado fallas en sus servidores.

– Pero, ¿qué puedo hacer?

– Lo sentimos, pero el problema está fuera de nuestras manos. Le reitero que la falla se origina en el proveedor, no en nosotros.

CASO 3

Reclamo 03La mujer llega preocupada al inmenso local de la cadena de electrodomésticos más grande del país. Lleva en la mano la factura y el recibo, y habla con el vendedor:

– Recordará que esta mañana compré aquí una refrigeradora. La conecté a la corriente. Arrancó sin problemas, pero a los treinta minutos dejó de funcionar. Sentí a olor a quemado y la desenchufé. Luego probé el tomacorriente con una licuadora y funcionó bien. No es un problema de electricidad. ¡Se quemó la refrigeradora!

– No se preocupe. Llévela a la sala de reparaciones que nuestro equipo la atenderá gustosamente.

– Pero, ¡es nueva! ¡La acabo de comprar!

– Pero Ud. me dijo que funcionó por treinta minutos, ¿cierto?

– Sí…

– Entonces, según el contrato de compra no le podemos dar una nueva. Aunque sea una falla de fábrica, debe llevarla al taller.

– Pero, ¡me vendieron una refrigeradora con problemas! ¡Deberían darme una nueva! ¡Sólo funcionó media hora!

– Señora, nosotros somos solamente distribuidores. Tenemos nuestras políticas que se alinean con las del fabricante: si el producto se usó, debe ir a reparaciones.

– ¡Me dieron un producto fallado!

– Lo sentimos, pero el problema fue causado por el fabricante, no por nosotros. De nuestra parte le estamos dando la opción de repararla; si no, debería comprar una nueva.

– ¿No tiene garantía?

– ¿Ud. pagó el 20% adicional?

– No, la compré al precio que decía la oferta.

– Entonces, lamentablemente, va a tener que dejarla. La fábrica nunca se hace cargo. De todos modos, en quince días estará arreglada y voy a llamar a reparaciones para que le hagan un descuento.

 TRES HISTORIAS, UNA MISMA EXPERIENCIA

Reclamo 04Estas tres historias contienen una misma experiencia. En primer lugar, cuando los clientes reclamaron se les dio una explicación, no una solución. ¿De qué sirve ahondar sobre las causas del problema? ¿Cómo contribuye a resolverlo? La explicación produce frustración, no aceptación o consuelo.

En segundo lugar, la explicación no consistió en una simple descripción de hechos, sino que fue una justificación, un modo de quedar librado de toda responsabilidad. Uno se pregunta ¿cuál es el propósito de la respuesta? ¿Probar la inocencia o ayudar al cliente? Muchas empresas prefieren protegerse de posibles demandas que trabajar para recuperar la preferencia de sus potenciales demandantes. Sin embargo, decir “no es culpa nuestra” o “la responsabilidad es del proveedor” no exime a la empresa o al empleado de su compromiso con el cliente, que depositó en ellos su dinero y su confianza, y se siente defraudado.

En tercer lugar, en el avance de la conversación, la actitud y el lenguaje consecuente parecen abordar el problema como una confrontación y no como una cooperación. Se pierde de vista que no se trata de quién tiene la razón, sino de cómo se puede ayudar al que padece el problema. Muchos clientes se exaltan ante situaciones no previstas que los perjudican, y manifiestan su enojo de un modo inapropiado. Sin embargo, hay que entender que la indignación del cliente es una reacción a una acción o inacción de quien lo atiende; lo violenta la incapacidad de quien en lugar de poner su energía en arreglar la dificultad, se dedica a defenderse.

EL PRINCIPIO DEL CAMBIO

Reclamo 05¿Quién no ha pasado por alguna situación similar? ¿Quién no ha sufrido la tiranía de un empleado que es a la vez juez y parte? ¿Quién no se ha sentido indefenso cuando frente a una contingencia, los responsables de atenderla sólo se preocupan por justificarse? La inmensa mayoría nos identificamos con los clientes, quienes son víctimas del maltrato. Pero preste atención ahora porque voy a dar un giro radical en el relato: Muchas veces nosotros no somos las víctimas, sino victimarios; somos aquellos que, en lugar de ayudar a sus clientes, explican, se justifican y confrontan. Más grave aún es que generalmente no nos damos cuenta.

Thomas Kühn en su famosa obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” descubrió que con frecuencia los investigadores ignoraban inconscientemente aquellas observaciones que contradecían sus hipótesis. Lo atribuyó a sus paradigmas, que son las diversas formas que los seres humanos tenemos de percibir e interpretar la realidad, estrechamente vinculadas a nuestras expectativas. En el ámbito empresarial, también tenemos nuestros paradigmas, y generalmente aparecen como puntos ciegos: están allí, pero simplemente no los vemos. Preguntémonos cuántas veces aceptamos en los nuestros lo que condenamos en los ajenos.

Si escucháramos más atentamente a nuestros clientes y no minimizáramos sus opiniones, quizás romperíamos el círculo en el que nos hemos encerrado. Pasaríamos de la indiferencia o la negación a tener como primera obligación comprender al cliente y proveerle soluciones. 

INTENCIÓN DE RECOMPRA

Reclamo 06Años atrás una compañía multinacional realizó un estudio sondeando intención de recompra en tres grupos de clientes: Los que nunca habían tenido problemas, los que habían tenido problemas y fueron resueltos satisfactoriamente, y los que habían tenido problemas pero no fueron resueltos satisfactoriamente. La mayor intención de recompra provino del grupo que tuvo problemas pero fueron resueltos favorablemente (89% y 92% respectivamente). Además, el conocido estudio de Jones & Sasser demostró que a diferencia de los clientes extremadamente satisfechos, los meramente satisfechos abandonan marcas y proveedores con relativa facilidad. Dicen en su estudio: “servicios o productos defectuosos no son la única causa -y quizás no sean siquiera la causa principal- de un alto índice de insatisfacción. A menudo la empresa… tiene un proceso inadecuado para conservar los clientes apropiados cuando han tenido una mala experiencia”. Crear un cliente es costoso, pero perderlo por negligencia -entendida como el mal manejo de un problema- lo es mucho más.

La atención de reclamos, objeciones, malentendidos y otras formas de resistencia como la indiferencia o el escepticismo, requiere de técnicas profesionales de ventas. Sin embargo, cualquier técnica está condenada al fracaso si no tiene claro sus objetivos: satisfacer de una forma superior al cliente como medio para ganar o acrecentar su lealtad. Para ello es imperioso generar en él confianza, y cada vez que sea puesta a prueba resolver los problemas, para no defraudarla.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

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CÓMO HACER MÁS PRODUCTIVA LA VISITA A LOS CLIENTES

Reunion con el jefe 02Cada vez que hacía la gira al sector sur, Luis seguía la misma rutina. Primero visitaba una ciudad llamada El Edén. De allí se dirigía a El Infiernillo, ubicada a 30km más adelante.  Luego regresaba a El Edén para completar su labor, y antes que oscureciera emprendía la vuelta a su casa. El jefe de Luis observó que las ventas en El Infiernillo crecían pero en El Edén se encontraban estancadas. Entonces le preguntó:

  • Luis, ¿cómo organizas tu trabajo?
  • Primero voy a El Edén y dejo allí las notas de pedido a los clientes para que las completen; luego voy a El Infiernillo donde…
  • Un momento. ¿Dejas las hojas y te vas?
  • Sí. Ellos conocen la rotación de los productos, y en base al inventario saben qué reponer.
  • ¿No armas el pedido con ellos?
  • ¿Para qué? Sólo van a comprarme lo que necesitan.

Quizás Ud. ha sido testigo de diálogos similares. O protagonista. El vendedor creía cumplir cabalmente su tarea mientras su jefe consideraba imprescindible que trabajara el pedido con su cliente. Sin embargo, el problema no radica en lo que se hizo, sino lo que no se hizo, sobre todo lo que no hizo antes de la visita.

 LA ENTREVISTA DE VENTAS

La entrevista o visita de ventas es un encuentro profundamente humano. Se involucran emociones e ideas, sentimientos y pensamientos; se crean y/o perciben “atmósferas”: entusiasmo, tensión, indiferencia, enojo, apuro, aprobación. Sin embargo, es también una oportunidad para mejorar el negocio: se trata de un tiempo, generalmente breve, donde vendedor y comprador entablan un diálogo comercial con el propósito de alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, desde el lado de la oferta,  el vendedor jamás debe ir a una reunión sin saber qué quiere obtener en su visita. Sin embargo, en la práctica, el encuentro muchas veces se reduce a la reposición de mercadería.

En la reunión con su cliente, el vendedor tradicional sigue un esquema simple de entrevista:

Grafico 01

Bajo esta secuencia, el espacio para lo imprevisto es muy grande y existe una alta probabilidad de malgastar el tiempo. La buena noticia es que ambos riesgos pueden reducirse a través de la planificación. El vendedor generalmente apela a sus instintos, pero la venta profesional demuestra que para optimizar el uso del tiempo no bastan “la inspiración y la transpiración”, sino que es necesario prepararse y definir objetivos y estrategias.

TRABAJO POR OBJETIVOS

La labor del vendedor no comienza con la presentación o el saludo. Se inicia mucho antes, cuando dedica tiempo a planificar su visita y a analizar al cliente y, sobre todo, a la competencia. La planificación de la entrevista de ventas consiste en:

  • Reunion con clientes 01 Obtener información: se puede conocer la situación de un cliente simplemente observando su negocio. A veces un mostrador o una vidriera es revelador. Desde luego, uno puede informarse mejor a través de contactos personales y de las estadísticas de ventas. Además, Internet es una riquísima fuente de datos. Sin información vemos sombras en la oscuridad.
  • Analizar la información: la información debe ser integrada y ponderada bajo el criterio comercial. Un modo sencillo es formular preguntas: ¿Qué potencial tiene este cliente? ¿A quién le compra? ¿Cuándo y cómo compra? ¿Cómo paga? ¿Por qué me compra o por qué no lo hace? Las respuestas son la base para decidir el esfuerzo a realizar y la táctica a seguir.
  • Definir qué quiero lograr: En base al análisis se deben fijar metas. Las metas son objetivos con fecha y número. Lamentablemente muchos vendedores realizan visitas sin establecer previamente sus objetivos. Esto hace que se limiten a reponer o actuar en forma reactiva. Nunca se sabrá con certeza la pérdida que ocasiona a una empresa no fijar metas para cada visita; pero, sin duda, al sumar todas las oportunidades desaprovechadas, será enorme.
  • Definir cómo voy a lograr lo que deseo: Una vez establecidos los objetivos, es necesario determinar el modo de alcanzarlos. Las empresas tienen sus estrategias de venta, pero el vendedor es responsable de adaptarlas a cada cliente. Surgen así las tácticas. Una táctica es el método empleado para obtener un objetivo. Como cada cliente es diferente, el abordaje a cada uno de ellos varía según su naturaleza. Un viejo dicho de ventas dice que al cliente hay que “rascarle donde le pica”. Desde luego, las tácticas deben fijarse antes de cada visita.
  • Definir cómo voy a medir los resultados: No se puede administrar lo que no se mide. Hay objetivos que pueden medirse simplemente por “sí” o “no” pero la mayoría requiere una cifra (monto en valores, cantidad de unidades, cantidad de ítems,  número de nuevos productos) para ser alcanzada. Debe establecerse a dónde se desea llegar y desde dónde se parte, utilizando una unidad de medida (un indicador) que permita reconocer fácilmente los avances.

Grafico 02 MIDIENDO EL DESEMPEÑO

 La visita de ventas no termina con el pedido. Por supuesto, generarlo es fundamental, pero el vendedor profesional puede extraer mucho más si evalúa debidamente el encuentro. La evaluación se ocupa inicialmente de dos aspectos:

  • Resultados: Se trata de medir lo obtenido y compararlo con lo planificado, para proceder a identificar las brechas -si las hubiera- y diseñar sencillos planes de acción para cerrarlas.
  •  Información: Analizar los datos obtenidos, retroalimentando la planificación para ajustarla. Es relevante documentar por escrito los hallazgos y las decisiones tomadas a partir de ellos, para planificar mejor la próxima visita.

Además, en casos que la compañía no lo provea, es muy recomendable que el vendedor registre en un documento los compromisos y asuntos pendientes que surjan de la visita, tal como los médicos anotan sus observaciones en la historia clínica. La evolución en el tiempo permite evaluar el comportamiento comercial de cada cliente de modo de poder rediseñar las tácticas a fin de hacerlo crecer.

Grafico 03

FRECUENCIA Y SECUENCIA

La planificación, la ejecución y la evaluación de las entrevistas de ventas servirán para ajustar el plan de trabajo según el potencial de cada cliente. Sobre esta base se puede determinar la frecuencia y secuencia de visitas y el esfuerzo a realizar, teniendo claro que no hay nada más improductivo que proceder con todos los clientes de la misma manera.

Dr.Pablo R. Bedrossian

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LA VENTA COMO PROCESO DE INFLUENCIA

Ventas 02Muchas personas creen que una venta y una compra constituyen un mismo proceso visto desde dos puntos de vista. Siguen pensando que es un acuerdo entre dos partes donde uno entrega un producto o servicio a otro a cambio de dinero. Este concepto transaccional o de intercambio ha quedado superado. Hoy se entiende la venta como un proceso de influencia por el cual una persona induce a otra a realizar una compra. Como resume Martín Heller en su libro “La venta profesional”, la diferencia entre una compra y una venta es que la venta es una compra inducida.
Desde este punto de vista interactivo, no es lo mismo que alguien nos compre a que nosotros le vendamos. En una compra, el vendedor reacciona ante la demanda de un cliente; en la venta, el vendedor tiene la iniciativa. Entonces, la venta es un proceso activo que induce el cambio del comportamiento de otra persona.
Hay quienes aún asocian venta a engaño. El origen de esta creencia proviene de malos vendedores, que en lugar de servir como guías, actúan como manipuladores. La venta debe entenderse en todos los casos como una relación en la que todos ganan, sino no podrá sostenerse en el tiempo.

UN ASESOR PARA LA MEJOR DECISIÓN
Ventas 03El filósofo norteamericano Ralph Waldo Emerson cuenta que en cierta ocasión lo llevaron a un establo. Le pidieron que moviera una vaca de un lugar a otro para alimentarla. Nunca había trabajado en labores del campo, así que no sabía cómo proceder. Primero, le gritó al animal ordenándole que se moviera; no obtuvo como respuesta ni siquiera un mugido. Luego intentó empujarlo. La vaca siguió inmóvil, ignorante de lo que estaba sucediendo. Finalmente tomó una vara y comenzó a golpearle, pero el esfuerzo resultó estéril. No tuvo más remedio que llamar a un peón y explicarle lo que ocurría. El trabajador se acercó, puso su dedo en la boca de la bestia y la condujo hasta el sitio donde estaba el alimento. Algunos vendedores siguen actuando como Emerson. Quieren forzar la voluntad de un cliente a través de la culpa, la vergüenza u la obligación, y lo único que obtienen es rechazo o resistencia. El cliente desea la comida pero necesita que lo guíen hasta donde se encuentra. El vendedor profesional debe aprender a “poner el dedo en la boca” para que, frente a su oferta, el cliente tome su decisión libre y voluntaria. A través de sus actos debe producir convicción y no presión.

LAS FASES DEL PROCESO
Como todo proceso, tiene una secuencia de pasos cuyo resultado final es la realización de la venta.

1. Despertar o atraer la atención o interés. El inicio no está determinado por el azar. Para captar la atención de una persona es esencial conocerla. Pero si es la primera vez que se encuentra con ella e ignora sus necesidades, parta de una necesidad supuesta. Por ejemplo, “muchos de sus colegas me han dicho” o “algunas personas de su vecindad se han quejado de” son fórmulas sencillas que permiten construir un puente hacia alguien desconocido. Inmediatamente después haga mención de una característica de su producto y el correspondiente beneficio que satisface dicha necesidad. Desde el principio estará fijando el propósito del diálogo y poniendo sobre la mesa la solución más efectiva.

2. Conducir a la persona a identificar y expresar sus necesidades vinculadas al beneficio que nuestro producto ofrece. Para ello se utiliza la técnica del sondeo. El sondeo es la técnica de realizar preguntas. El propósito es doble: conocer las expectativas del cliente y a la vez movilizarlo a relacionar sus problemas con los beneficios que ofrecemos. Aunque siempre es preferible el sondeo abierto, que permite la libre expresión de nuestro interlocutor, el sondeo cerrado -el que demanda repuestas sí y no- a veces es necesario, sobre todo en casos de parquedad, indiferencia o escepticismo. Siempre tengamos presente que no es lo mismo preguntar que indagar o interrogar.

3. Compartir, mostrar y/o demostrar los beneficios que ofrecemos. Si el cliente ha reconocido como propia la necesidad supuesta de la cual partimos, procedemos al refuerzo: enunciamos la necesidad y repasamos la característica y el beneficio resultante que la satisfacen. Frases como “entonces, si su problema es (necesidad), coincidirá conmigo en que (producto) lo soluciona, pues mediante (característica) provee (beneficio)” o “estamos de acuerdo en que (necesidad) afecta sus resultados y que (producto), gracias a (característica) resuelve el problema porque (beneficio)” sirven como puertas al cierre de la venta. Sin embargo, puede ocurrir que el cliente exprese una necesidad diferente a la que planteamos al inicio. El procedimiento sigue siendo el mismo: enunciar la característica y el beneficio consecuente que atiende la nueva necesidad, procurando obtener el beneplácito del cliente.

4. Acrecentar el deseo por poseer el producto. La tarea no termina con la respuesta afirmativa. Llega el momento de plantear los beneficios adicionales o el valor agregado. Puede servir, por ejemplo, para aumentar la cantidad de unidades adquiridas o para vender un modelo de mayor precio. Enriquezca la percepción de su cliente con aquello que incrementa su satisfacción, llevándolo a que los mercadólogos denominan deleite. Ayude a su cliente resaltando cómo puede incrementar sus beneficios.

5. Guiar la decisión de compra. La obtención del compromiso significa conseguir que el cliente acepte emprender una acción específica con respecto al producto (probarlo, comprarlo, etc.). La clave consiste en lograr un acuerdo concreto con el cliente acerca de los pasos que dará para adquirir el producto. Puede ser pedirlo en el momento, comprometerse a enviar una orden de compra o firmar una solicitud. Si bien no existe una receta única para cerrar una venta, se acepta que los dos pasos necesarios son repetir las ventajas o beneficios aceptados por el cliente y solicitar acción. A veces uno puede cerrar la venta haciendo preguntas oportunas. Uno de mis maestros, cada vez que alguien le expresaba algo positivo acerca de un producto le decía “¿Cuántas cajas le envío?”

EPÍLOGO
Podemos resumir cada una de las fases en una palabra:

Fases de la Venta 02

 

Los resultados se obtienen cuando el vendedor profesional trabaja en la motivación -lo que siente y piensa el cliente-, y desde allí modifica conductas; si no actúa sobre lo que el cliente valora, jamás influirá en lo que el cliente hace.

Dr.Pablo R. Bedrossian

prb@goup-ca.com

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